Josef Lejček
personální ředitel, ČEZ
U manažerů hodnotíme chování, výkonnost a potenciál. Vedení Skupiny ČEZ se v rámci takzvaného People Development Fora společně věnuje hodnocení silných stránek, příležitostí pro rozvoj i kariérních příležitostí manažerů v celé skupině. Jako podpůrné nástroje pro hodnocení využíváme 360° zpětnou vazbu a případně Hoganovu osobnostní diagnostiku.
Hodnocení je klíčové pro motivaci a zdravou firemní kulturu. Podporuje požadované chování v souladu s našimi principy, zvyšuje výkonnost, navazuje na něj nástupnictví a plánování kariéry. Tím, že se hodnocení manažerů věnují členové vedení společně, jsou výstupy vyváženější, objektivnější a podporují ve společnosti meziútvarovou spolupráci.
Praxe ukazuje, že dlouhodobě úspěšní jsou lídři, kteří jsou schopni zpětnou vazbu vnímat jako příležitost ke změně a pracovat s ní. Na hodnocení navazují individuální rozvojové plány, které jsou obvykle doplněny o rozvojový program, jímž procházejí manažeři plošně. Ten se zaměřuje například na motivaci zaměstnanců, vedení lidí či práci s výkonnostními ukazateli.
Jana Vychroňová
HR byznys partnerka, Vodafone Česká republika
Během standardní pravidelné hodnotící schůzky získávají manažeři od nadřízeného ucelenou zpětnou vazbu na svůj výkon, domluví si konkrétní rozvojové aktivity a cíle do budoucna a zároveň mají možnost vyjádřit se ke spolupráci s nadřízeným.
Pro získání zpětné vazby od širšího okolí využíváme nástroj 360° zpětné vazby. Díváme se i na potenciál našich manažerů, k jehož hodnocení nám slouží metoda zvaná Talent Reviews. Zaměstnanci dávají svému nadřízenému a celému vedení společnosti zpětnou vazbu v průzkumu People Survey, kde je mimo jiné sekce zaměřená na práci přímého nadřízeného – na jeho styl, chování a komunikaci.
Na základě hodnocení tvoříme vzdělávací programy, které vycházejí z rozvojových potřeb cílových skupin i z požadavků plynoucích z dalšího směřování firmy.
Vysledovali jsme, že hodnocení funguje správně, pokud jsou dobře nastavené výkonové i rozvojové cíle. Jestliže se pravidelná konstruktivní zpětná vazba vztahuje k těmto cílům, výrazně přispívá k vyšší efektivitě jejich naplňování.
Jana Havlíčková
HR ředitelka, Preciosa
Naším základním nástrojem, jakým dáváme zpětnou vazbu manažerům, je pravidelné hodnocení zaměstnanců. To obsahuje hodnocení pracovních cílů a úkolů, kompetenční profily dle profesí a jejich aktuální plnění, denní výkon a jednoduchý výkonnostní rating. Zaměstnanci jej absolvují dvakrát ročně, z toho jednou ve zjednodušené formě, kdy jde jen o jakousi revizi probíhajících aktivit a nastavených cílů.
V případě, že chceme podpořit kariérní a osobní rozvoj našich manažerů, používáme 360° zpětnou vazbu, která poskytuje hodnoceným velmi cenné informace z pracovního prostředí. Tento nástroj využíváme také při adaptaci nových zaměstnanců či rotaci pracovníků.
S hodnocením je u nás přímo propojen proces vzdělávání a rozvoje. Vzdělávací akce podporují pracovní výkon a plnění pracovních cílů a úkolů. Proto mají manažeři možnost zapojit se do katalogových nebo externích vzdělávacích programů. Hodnocení u nás patří k velmi významným procesům řízení lidí a má u nás silnou tradici.
Vladimíra Jeřábková
vedoucí HR oddělení, PwC Česká republika
Hodnocení v PwC začíná plánem na daný finanční rok, pokračuje během celého roku sběrem formálních i neformálních zpětných vazeb od nadřízených, podřízených, kolegů a klientů a vrcholí hodnotícím pohovorem s nadřízeným na konci roku.
Specifická metodika, kterou používáme, kombinuje jak finanční cíle manažera či jeho oddělení, tak manažerské schopnosti, tedy vedení podřízených, a také osobní a profesní rozvoj.
Každý zaměstnanec má v PwC k dispozici širokou škálu školení a kurzů odborných i obchodních dovedností. Jejich výběr záleží na volbě zaměstnance a doporučení nadřízeného, které mnohdy vychází z hodnocení dotyčného manažera. Ten si tak může absolvování školení zařadit do svého rozvojového plánu.
Zpětné vazby není nikdy dost a je to jedna z oblastí, kterou zaměstnanci a manažeři oceňují a volají po tom, aby jí dostávali více. Velký hlad po zpětné vazbě pozorujeme zejména u mladých kolegů, kteří k nám nastupují po škole. Správný a efektivní způsob hodnocení právě formou zpětné vazby bude nepochybně trendem do budoucna.
Juraj Vrabko
HR strategický ředitel, CBRE Česká republika
U manažerů hodnotíme kvalitativní kritéria, jako je například tvorba přidané hodnoty, úroveň manažerské zdatnosti a rozvoj týmu. Dále se zaměřujeme na kvantitativní parametry, které se definují tvorbou tržeb a zisku a získáváním nových zákazníků.
Snažíme se využívat koncept osobního rozvoje 70:20:10, kde zaměstnanci získávají 70 procent svých znalostí prostřednictvím konkrétní práce na jednotlivých projektech pod odborným vedením. Dalších 20 procent znalostí se snažíme lidem zprostředkovat prostřednictvím mentoringu, koučinku v kombinaci s poskytováním pravidelné zpětné vazby. Zbylých 10 procent připadá na klasické školení.
Hodnocení je důležitou součástí kultury společnosti. Manažeři i další zaměstnanci by měli mít možnost dozvědět se o tom, které věci dělají dobře, kde mají rezervy a zároveň získat doporučení na optimální cesty, jak se ke zlepšení dopracovat. V realitě je hodnocení a následný rozvoj lidí cesta k postupnému zkvalitňování celé firmy s přímým dopadem na její obchodní úspěch.
Ivo Půda
HR specialista, Česká spořitelna
U manažerů hodnotíme jednak minulý výkon, tedy jak se jim v uplynulém období dařilo plnit cíle, které si stanovili, a jak celkově fungují ve své roli. Tento aspekt se snažíme propojovat i s výhledem do budoucna, kdy zkoumáme, jaký má zaměstnanec potenciál pro další růst v rámci banky.
Mezi řadovými zaměstnanci a manažery funguje pravidelná diskuse o tom, co od sebe navzájem očekávají. Tato oboustranná zpětná vazba posiluje vztahy a je užitečným nástrojem pro rozvoj našich lidí a zvýšení jejich spokojenosti v práci.
Ačkoliv formálně probíhá hodnocení dvakrát ročně, snažíme se podporovat všechny zaměstnance, aby se nebáli říct si o zpětnou vazbu průběžně a diskutovat o tom, zda směřují správným směrem a tempem k naplnění svých cílů. Současně hodnotíme, jak jsou tyto cíle propojené s celkovým směřováním banky.
Na hodnocení navazuje vzdělávání a rozvoj, ke kterému přistupujeme jako k neustále probíhajícímu procesu, který je nejen pro manažery, ale pro všechny zaměstnance k dispozici celoročně a reflektuje rozvojové potřeby jich samotných i banky.