Loni padlo německé oděvní impérium Steilmann, svého času největší výrobce oblečení v Evropě. Česká pobočka však rozpad své matky přežila bez větších potíží. "Značky, které nabízíme, fungují bez problémů dál," říká Anna Motlíková, zakladatelka české pobočky a jediná jednatelka Steilmann Praha.

Pod firmu s ročními tržbami kolem 170 milionů korun spadá jednak velkoobchod s oděvy a hlavně přes dvacet prodejen Steilmann. Přes polovinu tržeb přitom dělá pánská značka Stones.

Motlíková se svou rodinou loni odkoupila většinový podíl držený německým holdingem a od letoška rozšířila své obchody o nové značky pro mladší zákazníky. Do jedné z nich už Motlíková oblékla české tenistky, které v listopadu opět vyhrály prestižní Fed Cup.

HN: Jak jste se vůbec dostala k módě?

Máme ji jako rodina v genech. Můj dědeček byl krejčí na císařském dvoře ve Vídni, před první světovou válkou odešel do Čech a u Klatov si se svým bratrem založili krejčovství.

V tom vyrostla moje maminka, jež byla v dobách tuhého socialismu jedním z prvních lidí, kterým byla povolena živnost, v jejím případě krejčová. Také jsem po škole začala pracovat v textilní výrobě a později jsem byla nákupčí v Domě módy.

Tváře na plakáty? Fotbalisté a tenistky

◼ Anna Motlíková při propagaci značek Steilmann a Stones už dlouhé roky sází na sportovce. "V 90. letech jsme oblékali například moderátory televize Nova. A když jsem uspěla v soutěži Manažer roku, oslovili mě, jestli bych neoblékla Martinu Hingisovou na slavnostní party v Prostějově," vzpomíná.

Tenis je pro Steilmann Praha jedním z hlavních sportů – dodnes třeba dodává šaty Petře Kvitové a dalším českým hráčkám.

◼ Ještě víc je ovšem firma spojena s fotbalem. "Viděla jsem, jak se kolem fotbalu pohybuje i pan Steilmann," dodává. Ten byl prezidentem kdysi bundesligového klubu Wattenscheid 09 a vedení firmy spolu hrávalo každý čtvrtek fotbal.

◼ Motlíková i proto do pánské značky Stones roky obléká fotbalové reprezentanty.

"Myslím, že dnešní mladí lidé umí ocenit, co dokázali třeba Pavel Nedvěd, Tomáš Rosický nebo Petr Čech," vysvětluje.

"A propojení značky s fotbalem a sportem nám nakonec pomáhá i v byznyse, protože móda a sport patří k sobě."

HN: A co rozhodlo o tom, že budete v módě podnikat?

Podnikatelkou jsem se stala náhodou, nikdy to nebylo mým cílem.

Podnikání ve mně objevil Klaus Steilmann, zakladatel holdingu Steilmann.

Dům módy byl v době těsně před sametovou revolucí prestižním místem, do něhož chtěl každý dodávat a kam chodili nakupovat ti, kdo potřebovali dobrý oblek.

Chtěla jsem, aby na těch mladých klucích, kteří pracovali třeba v podnicích zahraničního obchodu, nebylo z dálky poznat, že pocházejí ze socialistického bloku.

Hledala jsem tehdy firmu, která mi dokáže nabídnout dobrou konfekci, nejenom obleky, ale i pláště, bundy a podobně. Občas někdo dovezl něco z Itálie, ale Italové jsou jiní než Češi, jsou menší.

Chtě nechtě máme nejblíž k Rakušanům a Němcům. A tak jsem si vyhlédla značku DressMaster, která patřila do koncernu Steilmann.

S dvěma kolegyněmi jsem vyrazila do Německa, to už padla železná opona. Jely jsme do Berlína, kde jsme nechaly naši Ladu a letěly do Düsseldorfu.

Prohlédly jsme si všechny výrobny Steilmann v Porýní, měly jsme vyvalené oči z kolekcí Karla Lagerfelda či Daniela Hechtera, to vše spadalo pod Steilmann. Nakonec jsem tam pro Dům módy nakoupila saka a bundy značky Stones.

HN: V čem se to zlomilo, že jste z nákupčí přešla pracovat na sebe?

Jednou si mě pan Steilmann pozval na jednání do Německa. Chtěl, abych v Československu vedla kancelář, kterou tu zamýšlel založit.

Měla jsem z něho obrovský respekt a byla jsem moc nervózní. Steilmann se letmo podíval na podnikatelský plán, který jsem vypracovala, a dal ho bokem. Místo toho se začal ptát na rodiče, na děti, na Václava Havla. Jak vidím zemi za 20 let a podobně.

Pak nechal zavolat finanční ředitelku s tím, že povedu firmu v Československu a budu v ní mít 20 procent. Až pak jsem si spočítala, že budu muset sehnat 420 tisíc na založení firmy. To se mi tehdy doma složitě vysvětlovalo. Manžel i maminka mi tehdy říkali: "Takovou dobrou práci v Domě módy máš a místo toho budeš prodávat německá saka." Zpětně žasnu, že se nám to vše podařilo rozjet ve třech lidech − já, jeden mladík čerstvě po škole a paní, která měla dva roky do důchodu.

Anna Motlíková

Poté co vystudovala Střední průmyslovou školu oděvní v Praze, nastoupila do výrobce pánských košil Šumavan Klatovy. V polovině 80. let začala pracovat jako nákupčí pánské módy v pražském Domě módy. V roce 1993 založila v Česku a na Slovensku pobočku německého velkoobchodního oděvního impéria Steilmann.

V současnosti má v Česku zhruba dvacet prodejen.

Kromě módy Motlíková označuje za své zájmy četbu, cestování a rodinu.

S manželem Janem má děti Jana (40) a Lenku (38), s nimiž společně řídí svůj byznys Steilmann Praha.

HN: Proč myslíte, že se vám nakonec podařilo uspět?

Na škole, kde přednáším, se mě studenti vždy ptají, co musí mít dnešní podnikatel, aby byl úspěšný. Musíte mít drajv, ale určitě i sebedisciplínu a pak úctu k lidem, bez kterých se neobejdete.

Stejně si vážím našich uklízeček, díky kterým máme čisté prodejny a zázemí, řidičů, kteří zboží vozí, i děvčat, která oblečení prodávají.

Podnikatel zároveň musí mít respekt. Ale ten si získá jen tím, že půjde příkladem, ten nejde vydupat.

Já pořád musím něco dělat, a jak se říká, "všude být". Také jsem měla výhodu, že jsem po škole pracovala ve výrobě, takže jsem věděla, jak vše funguje. A poté v Domě módy jsem poznala, jak takový nákupčí přemýšlí a co obchodní domy potřebují. Hrozně mě bavilo jezdit po veletrzích.

Díky tomu všemu, včetně toho, že jsem viděla, co šila moje maminka, jsem věděla, co chybí. A proto se nám dařilo. Tehdy jsme dokázali v šesti lidech dělat obrat přes 200 milionů korun. Přitom tehdy dovážet oblečení z Německa bylo administrativně docela náročné.

HN: Jak se vlastně trh s oblečením v Česku vyvíjel v 90. letech a později?

Nejprve tady byly velké obchodní domy, jež postupně zmizely. Pak přišla privatizace, dodávali jsme do řady obchodů, ale část malých prodejců to nezvládla. Já bych mohla napsat učebnici, jak nedělat franšízu v Česku. V části případů jsme se museli soudit, u jiných jsme se zase domluvili, že dosavadní vlastník prodejny bude pracovat pod naším vedením.

Řada malých podnikatelů s oblečením neuspěla, protože se nenaučila počítat se zásobami, obrátkami zboží a dalšími klíčovými věcmi naší branže.

HN: Co jste dělali v situaci, kdy vám odběratel neplatil?

Musíte si uvědomit, že jsme začínali čistě jako dovozce oblečení. Strategie pana Steilmanna byl velkoobchod a nekonkurovat svým zákazníkům, tedy maloobchodním prodejnám. Přesto jsme v Česku kolem roku 2000 vstoupili do retailu. Řešili jsme tím krizovou situaci, kdy nám naši odběratelé dlužili peníze za zboží. Zkapitalizovali jsme pohledávky a na začátku převzali zhruba šest prodejen. Jejich výsledky byly později natolik dobré, že ačkoliv to neodpovídalo koncernové strategii, tak jsme postupně podíl retailu navyšovali. A kolem roku 2008 se tento postup stal jasnou prioritou. V roce 2015 už našich 20 prodejen tvořilo přes 80 procent obratu.

HN: Proč se německý Steilmann dostal do problémů, které na jaře skončily až rozpadem holdingové společnosti?

Dneska to dokážeme dobře popsat. Zaprvé je třeba říct, že Klaus Steilmann je příkladem německého poválečného hospodářského zázraku, kdy z ničeho vybudoval obrovské impérium. A to tak velké, že v 90. letech jeho firma, kterou stoprocentně vlastnil, byla největším textilním výrobcem v Evropě.

Přestože značka Steilmann zdaleka tak velká a známá nebyla. On se od počátku specializoval na privátní značky, takže byl největším dodavatelem Marks & Spencer, C&A či španělského El Corte Inglés. Tyto obchodní domy až do 90. let jasně dominovaly oděvnímu maloobchodu. Pak se začaly prosazovat obchody s jednou značkou, dalším fenoménem bylo nakupování hotových výrobků v Asii.

HN: Jak Steilmann bojoval s nepříznivým vývojem?

Tady byla názorová konzistentnost pana Steilmanna nevýhodná. Stále trval na tom, že nikdy nebude konkurovat svým zákazníkům, a nikdy nerozjel maloobchod pod svou značkou, i když k tomu měl veškeré předpoklady a zázemí. Dalším problémem se stalo financování. Naše odvětví je kapitálově nesmírně náročné.

Vezměte si, že když zboží chcete k zákazníkům na pulty dostat na jaře roku 2017, musíte kolekci začít chystat na začátku roku 2016 a vše zaplatit zhruba rok dopředu, než dostanete peníze od svých zákazníků. Takže tento velkoobchodní systém byl vždy postaven na velkém bankovním financování. Ve chvíli, kdy přišly problémy německých bank, přišly i první problémy pro Steilmann.

HN: To bylo kdy?

Zhruba před deseti lety. Tehdy pan Steilmann, když nenašel nástupce mezi svými třemi dcerami, prodal celý koncern italské skupině Miro Radici.

Problémy, které vyvrcholily na jaře 2016 insolvencí, nastaly podle mě tím, že Italové si byli správně vědomi, že musí mít své prodejny. Nakoupili jich tisíce, například ovládli řetězec Adler, a na to potřebovali spoustu peněz.

To, co poslední dva roky probíhalo ve Steilmannu, bych přirovnala k souboji Porsche a Volkswagenu. Porsche se tak dlouho a vehementně snažilo ovládnout VW, až neustálo splácení úvěrů a VW ovládl celé Porsche.

HN: Co tedy skupině Steilmann nakonec "zlomilo vaz"?

Pro Steilmann přišly dvě fatální rány začátkem loňského roku. Jednou byla teplá zima, a tedy menší prodej zimního oblečení. Propadly se snad všechny akciové tituly všech oděvních firem v Německu. Druhou ranou byly problémy německých bank, jež holding financovaly a které jsou samy pod velkým tlakem. To vše způsobilo, že se Steilmann objevil v technickém bankrotu.

Bohužel se ve velmi krátkém čase nepodařilo sehnat zájemce o celý koncern a ten se rozdrobil na jednotlivé značky a části.

Ale ačkoliv je to konec jednoho velkého a zajímavého příběhu, na němž by se dnes dala v učebnicích ukazovat správná a nesprávná manažerská rozhodnutí, tak z pohledu kontinuity značek a byznysu to tak ničivý dopad nemá.

Našli se investoři, kteří si jednotlivé části relativně rychle koupili, často si ty značky koupili manažeři, kteří je vedli. Tím se podařilo zachovat více než tři tisíce pracovních míst.

HN: Neuvažovali jste o přejmenování vaší firmy, když nejste součástí krachujícího koncernu a jméno máte po značce, jež není ve vašem sortimentu tou hlavní?

Samozřejmě tuto otázku si klademe. Zatím zůstáváme s názvem, který jsme tady budovali přes 24 let, ale připravujeme si i plán B. Ale firmu Steilmann vlastnil od roku 2006 Miro Radici a také to nepřejmenoval.

HN: Měl na firmu Steilmann Praha nějaký dopad rozpad holdingu Steilmann?

Značky, jež nabízíme, fungují bez problémů dál. Třeba manažeři Stones si sami našli kupce a ve výsledku jednáme s těmi stejnými lidmi jako předtím. Já a mé děti, které ve firmě také dlouho působí, jsme si v létě odkoupily od holdingu většinový podíl v českých a slovenských aktivitách, tedy ve společnosti Steilmann Praha, v níž jsem vždy měla 20 procent. Také jsme si řekly, jestli není čas na nový impulz. A rozšířily jsme dosavadní značky − pánský Stones a dámský Steilmann − o další brandy Comma a Jones.

HN: Na koho s nimi budete cílit?

Na mladší generaci. Comma je také rodinná firma a specializuje se na dámské oblečení, stylem je to takový Stones pro ženy.

Do této značky jsme ve firmě oblékli tenistky po vítězství ve Fed Cupu. Od ledna bude Comma ve všech našich prodejnách.

Dále budeme mít i prémiovější a luxusnější kolekci pod rakouskou značkou Jones. Náklady na rebranding budou v milionech korun.

HN: Vaše hlavní značka Stones je pánská móda. Jak to s oblékáním mužů nyní vypadá?

Muži se víc zajímají o módu než dřív. A dokonce nastala doba, kdy kultura odívání u mužů je mnohdy kvalitnější než u žen. A vidíme to i na výsledcích Stones, dělá nám přes polovinu obratu. A podíl pořád roste.

HN: Jak se loni dařilo vaší firmě Steilmann Praha?

V tržbách nebude rozdíl oproti roku 2015, který rostl dvouciferně. Pokračujeme v posilování maloobchodu na úkor velkoobchodu. Loni jsme sice měli účetní ztrátu dva miliony, ale to je způsobeno účetními vlivy, například odpisem nedobytných pohledávek.

A když od ztráty odečtete odpisy ve výši deseti milionů, znamená to, že zjednodušený provozní zisk je na osmi milionech korun. Poslední dva roky je situace výrazně lepší, než byla v předchozích letech.

HN: Je těžké si dnes udržet či získat zaměstnance?

Naše odvětví hodně závisí na lidech, kteří prodávají. Nejde jen o to, že zboží namarkují. Když k nám do obchodu přijdete nakupovat, musí být opravdu asistenty a poradci. Loni jsme zavedli nový bonusový systém. Nezvedali jsme plošně mzdy, ale udělali jsme zajímavější motivační řád pro naše zaměstnance. A v retailu se nám dařilo natolik, že jsme měli větší náklady na mzdy a někteří si vydělali nezanedbatelně víc než dřív.