Před dvaceti šesti lety Jaroslav Řasa zakládal firmu Abra Software, která dnes pomáhá jiným podnikatelům s automatizací procesů. Absolvent kybernetiky na ČVUT byl jeden z těch dravých jedinců, kteří chtěli něco dokázat - udělat dobrý produkt i díru do světa. Padl komunismus a jeho generace byla zvyklá "makat". Po letech, v nichž byli jeho vrstevníci většinou odříznutí od materiálního blahobytu, sílila touha dorovnat se Západu.

"Začínali jsme v době, kdy vše bylo plně v našich rukou, kdy jsme se o sebe museli postarat úplně sami. Asi jsme pracovali více, než bylo potřeba, byla taková doba. Zaměřovali jsme se na výsledek, úspěch a jejich rychlou realizaci," potvrzuje také Diana Rádl Rogerová, vedoucí partnerka české kanceláře Deloitte.

Magazín Restart - Střet generací

Nové číslo magazínu o úspěšných českých manažerech.

 
Pro objednání zašlete SMS na číslo 902 11 ve tvaru: 
RESTART JMENO PRIJMENI ULICE C.P. OBEC PSC
 
nebo objednejte on-line zde.
 
Cena 99 Kč

Oba uspěli - Jaroslav Řasa v podnikatelské roli, Diana Rádl Rogerová v manažerské. Řasa dnes už nevidí důvod příliš se k minulosti vracet. "U naší generace šlo vlastně o historický unikát, naše zkušenost není přenositelná," říká. Sebereflexe je ale přesto nutná. Nejen v rodinných firmách, ale i ve společnostech, jako je ta jeho, totiž začíná probíhat generační výměna, na kterou jejich budovatelé nebo dlouholetí šéfové na začátku nemysleli. "Před firmami starými dvacet a více let dnes leží úkol stanovit si, v čem jsou dobré a co je naopak potřeba změnit. Generační výměny, ať už rodinné, či jiné, nelze uskutečnit, dokud se člověk neuvolí, že do nich vpustí úplně jiný pohled," přiznává Řasa.

Nezastírá, že to není lehké. Nejen Abra došla do bodu, kdy pro svůj rozvoj potřebuje nabírat nové a mladé lidi. Své budoucí manažery či nástupce hledá na volném trhu. Jenže tomu momentálně velí hospodářský růst, a vhodných adeptů je proto nedostatek. Firma navíc zjišťuje, že jim často vůbec nerozumí. Lidé, kteří se dnes hlásí o slovo a o práci, jsou v podobném věku, jako když "devadesátkoví matadoři" začínali budovat své podniky či něčemu šéfovat. Přesto je mezi nimi ohromná propast a společnosti v Česku teprve hledají cesty, jak ji překlenout.

Jaroslav Řasa

◼ Absolvent ČVUT začal podle svých slov podnikat po přečtení knihy Tomáše Bati "Úvahy a projevy". V roce 1991 založil společnost Abra - výrobce softwarů a systémových řešení a IT infrastruktury. Firma je dnes v Česku špičkou ve svém oboru.

◼ Řasa je zastáncem pravidla, že pokud chce být člověk v něčem dobrý, musí odpracovat deset tisíc hodin.

◼ Stejně tak tvrdí, že v práci musí fungovat princip směny - jinými slovy, mladí mohou dostat dobrý plat a služební vůz po nástupu do firmy, ale musí za to také předvést odpovídající výkon.jarvis_58b5a18f498e64051e287117.jpeg

České specifikum

V praxi to vypadá tak, že generace dnešních dvacetiletých a třicetiletých, pro niž se vžil mezinárodní název mileniálové, má očekávání, při jejichž vyslovení lapají majitelé a manažeři po dechu. "Eskalovalo to v posledních třech letech, ta situace ale trvá ještě déle. Před sedmi lety jsme byli konsternovaní, co po nás 'mlaďoši' na pohovoru chtěli. Dnes už to musíme brát jako daný fakt. Většině firem trvalo, než jim došlo, co se děje," popisuje Řasa.

Pochopit, co se děje, trvalo i sociologům na Harvardu. Počet studií, které nabízejí vysvětlení a rozřešení vzniklého demografického konfliktu, roste až v posledních dvou letech. Základní rozdíl podle nich plyne z toho, v čem jednotlivé generace vyrůstaly. A to je v Česku v porovnání se světem hodně specifické.

Klíčový je zde rozdíl v materiálním zázemí generací. Dnešní "mladí" měli už od útlého dětství zpravidla všechno, na co pomysleli. První horské kolo dostali ještě před nástupem do školy, stejně jako první výlet k moři. K panence Barbie od Mattela a kolekcím Lega přibyly v pubertě první mobily a počítače.

Mileniálové vyrostli v konzumu, na který se jejich rodiče a zakladatelé firem přepínali teprve v dospělém věku. Očekávají proto dovolené, zábavu a obecně spokojený život, na jaký dřívější generace ani nepomyslely. Se stejnou samozřejmostí přistupují ke svobodě. "Jsme první generace, která zažila svět bez železné opony, jsme první generace, která získala svobodu od narození," připomíná ve svém článku "Pro taťky a mamky: Tohle jsou mileniálové", který vyšel na Mediáři, Adam Ondráček, freelancer a marketingový poradce.

Husákovy děti a jejich předchůdci zažili v Česku obrovskou změnu. Řada z nich z ní čerpá ještě dnes. Dnešním dvaceti- a třicetiletým taková životní vibrace chybí - také proto je svým způsobem nestmeluje jeden názorový proud a boj za stejné hodnoty.

Svět (není) na jedno kliknutí

Devětatřicetiletý podnikatel a investor Petr Kasa, který těsně po dvacítce začal se svým bratrem budovat úspěšný e-shop Kasa.cz, říká, že mladí, které najímají k sobě do firem, mají už dnes svůj styl a image. Že jeho generace byla v tomhle ohledu pozadu, dokresluje na hokejistovi Jaromíru Jágrovi. "Vzpomeňte si, jak vypadal, když odjížděl do NHL," směje se.

Dalším důležitým bodem jsou technologie. Mladí vyrostli s tím, že jsou v centru dění. "Když dostanete do ruky mapu, první věc, kterou musíte udělat, je to, že se musíte zorientovat, kde na ní jste. V mobilu to dnes funguje jinak, protože jste vždycky tečka uprostřed mapy," nabízí srovnání generačních odchylek Petr Bena, manažer, který pracoval 23 let v korporaci Procter and Gamble a ve svých 46 letech přestoupil k internetovému prodejci Alza.

Diana Rádl Rogerová

◼ Nynější vedoucí partnerka české kanceláře Deloitte pracuje v jedné firmě už dvacet let, od roku 1996. Posledních deset let působila jako partnerka v oddělení auditních služeb.

◼ Jejím úkolem je dnes mimo jiné lákat do firmy mladé lidi. Při té příležitosti si všímá, že přemýšlejí jinak, než když začínala ona.

◼ "Rozdíly mezi tehdejší a dnešní mladší generací jsou především v jiném životním stylu," říká. "Začínala jsem v době, kdy vše bylo plně v našich rukou, kdy jsme se o sebe museli postarat úplně sami. Dnes je všechno na dosah," vysvětluje.

◼ U nastupující generace jí chybí mimo jiné akceptování faktu, že pokud chci více vydělávat, potřebuji k tomu více zkušeností i času.jarvis_58b5a18f498e64051e287113.jpeg

Na mileniály se technologické novinky od dob dospívání jen valily. Zatímco od vynálezu rozhlasu k vynálezu televize to trvalo třicet let, po roce 2000 přišel ohromný technologický boom. Internet se stal běžnou komoditou. V roce 2006 se kdokoliv starší třinácti let mohl připojit na Facebook, část lidí záhy přestala používat e-mail. V roce 2014 už byly k dostání brýle ovládané hlasem a připojené na internet a letos má přibýt firem, které se v komunikaci spolehnou na roboty.

První generace českých manažerů a zakladatelů firem dnes připouští, že si musí doplňovat vzdělání a najímat poradce, aby pokrok a také své děti dohnala. Většina lidí je sice připojena k internetu, ale mobilně ho využívá jen polovina z nich. Stále upřednostňují "klasický" e-mail a hodně telefonují, zatímco dospívající mají mobil spíš jako prostředek k připojení a využívají ho hlavně ke sdílení obrazového materiálu a psaní.

Kolektivní vina

Generace, které už reálně nezažily socialismus a jejichž vývoj ovlivnily technologie, jako by ztratily vděčnost a trpělivost. U přijímacího pohovoru je pak jednoduché je vnímat jako rozmazlené. Otcové firem a koneckonců zároveň i otcové dětí ve věku mileniálů ale přiznávají, že si za to, jak nastupující generace přemýšlí, mohou vlastně sami. "Jsme speciální, protože si nás děláte speciálními," upozorňuje i Adam Ondráček.

Podle Jaroslava Řasy jsou dvacátníci a třicátníci, tedy potenciální budoucí zaměstnanci, zvyklí, že budou mít na jedno kliknutí služební vůz Audi, ihned se stanou generálním ředitelem s home officem a volnou pracovní dobou. Průzkumy mezi absolventy a lidmi do 25 let potvrzují také jejich nemalé finanční nároky. Vysokoškoláci očekávají podle agentury Universum první nástupní plat téměř dvacet šest tisíc (hrubé mzdy) a hledají prestižního zaměstnavatele. Chtějí, aby byl inovativní, aby jim nabídl hezké a dynamické prostředí a flexibilní pracovní dobu. Jak ale ukázal poslední průzkum Deloitte Millennial Survey 2017, zároveň s tím ve většině případů hledají také plný pracovní úvazek.

Řasa je toho názoru, že dnešní mladí za takovéto požadavky snad ani nemohou. Prostě takhle vyrůstali. Spousta z nich se nemusela o nic starat. "Už od školky mají všechno nalajnováno: tady mají výtvarku, tady keramiku, všechno se jim poskládá do programu, ale zapomíná se na to, že by si taky občas měli sami nabít pusu," říká. Jeho kolegyně a manažerka Abry Monika Vondráková jeho názor potvrzuje na jednoduchém příkladu. Jejímu synovi je šestnáct let a měl jít na stáž. Tak mu ji zařídila v Googlu. "Už je mu dáno to nasměrování a bere to automaticky. Já šla na svou první brigádu do fabriky, ale jemu jsem umožnila, aby šel úplně odshora," připouští.

Bloger Adam Ondráček o své generaci kriticky říká, že z ní dorůstá skupina čipernějších čtyřicátníků ještě předtím, než je jim pětadvacet let. Petr Kasa popisuje, že když mu dnes přijde na pohovor pětadvacetiletý kluk, zpravidla před ním stojí "hotový člověk". "Už byl na Kubě, má auto, byt v pražských Dejvicích a já na něj koukám. Mně když bylo dvacet, díval jsem se na svět očima svých rodičů. Dneska už mají lidé za sebou spousty kontaktů a networkingu," vysvětluje.

Někdo hovoří dokonce o krizi autorit - mladí nemají důvod, proč ke starším vzhlížet. Ve školách a rodinách si dnes děti hledají hůře vzory, jimž by se mohly snažit vyrovnat. Školami, z nichž vycházejí, tak trochu pohrdají, protože k nim přistupovaly jako k homogenní mase. Znalosti, které jim školství servírovalo, si navíc dokázaly snadněji a možná i podrobněji vyhledat na internetu.

Petr Kasa

◼ Se svým bratrem Martinem zakládal ještě během studií na konci devadesátých let internetový obchod Kasa.cz, který později odprodali investorům.

◼ Petr Kasa následně řadu projektů rozjížděl (mimo jiné Pilulka.cz) nebo v nich byl investorem. Sedm let také vedl v Česku a na Slovensku společnost Nokia. Manažerského postu se vzdal, protože nechtěl vést "kočovný" život.

◼ Do podnikání nešel s tím, že okamžitě zbohatne. Popisuje, že na začátku kariéry neměl, na rozdíl od dnešních mladých, předem stanovený životní styl a nutný standard. "Dali jsme si osm tisíc měsíčně a zbytek šel zpět do firmy. Fakt jsem nejel několik let na dovolenou. To se dnes nevidí," srovnává.jarvis_58b5a18f498e64051e28710f.jpeg

V aktuálním rozhovoru pro magazín Restart to hezky popsal investor Andrej Kiska, syn slovenského prezidenta, když poznamenal, že rodiče a učitelé mnohdy jeho vrstevníkům nerozumí. Často vůbec nechápou, co mladí dělají v práci, že to mohou dělat díky internetu i z pláže, a že profese, které dnes firmy poptávají, jsou mnohem pestřejší než dřív.

Firmy suplují školy i rodiče

Pro firmy znamená tento společenský fenomén skutečnou výzvu. Když selhali rodiče a školy, je tak trochu na nich, aby mladým lidem nastavily zrcadlo. Ti od svých budoucích zaměstnavatelů očekávají profesionálnější přístup než od systému, kterým prošli, a také respekt. Pokud chce firma mladého uchazeče oslovit a chce jeho uznání, musí podle expertů zvolit individuální cestu.

"Firmy musí spolknout svoji hrdost a přestat přemýšlet v módu, že oni jsou ti, kdo si vybírají mladé talenty. Opak je pravdou - těmi, kdo si dnes vybírají, jsou právě mladé talenty. Znamená to chodit do škol, velmi dobře se marketingově profilovat, vybírat si mladé a zahájit s nimi spolupráci již při studiu," vysvětluje senior konzultant Martin Chochola ze společnosti Extima, která firmám radí se stavbou týmů či se změnou organizační struktury.

Z jeho zkušeností vyplývá, že pokud si manažer není schopen sednout s mladým nadějným zaměstnancem alespoň dvě hodiny týdně a dát mu najevo zájem o jeho osobu, riskuje jeho odchod. "Dotyčný si připadá jako snadno nahraditelné kolečko ve stroji nebo jako citron na jedno vymačkání. Je jen otázkou času, kdy si půjde hledat místo, kde o něj projeví skutečný zájem," varuje Chochola.

"Dnešní manažeři si musí vyčlenit více času a řešit věci strategické a rozvojové, úspěchy, problémy i soukromí jedinců. Když si generace ve firmách nerozumějí, je to často spíš chyba těch "starších", myslí si Petr Kasa. "Pokud starší manažer není schopný vysvětlit mladému člověku, proč je jeho model správný, tak je asi něco špatně," dodává Kasa, který se dnes ve svém manažerském čase věnuje hlavně rozvoji lidí. Zdůrazňuje, že ve firmách nelze uplatňovat jeden způsob řízení na všechny - musí se přizpůsobovat různým lidem.

Na to upozorňuje ve svém bestselleru Work Rules!, vydaném v loňském roce, Laszlo Bock, někdejší manažer GE a do loňského roku také personální šéf v Googlu. Za vzor práce s lidmi dává svého bývalého a nejdéle sloužícího šéfa GE Jacka Welche, který věnoval více než padesát procent času svým kolegům. Bock v knize popisuje, jak byl on sám po několika zkušenostech v různých korporacích na začátku své kariéry frustrovaný, protože se v nich s lidmi zacházelo jako s nahraditelnými součástkami. "I nejlépe navržené private jety pro manažery se rozpadají, když v ně lidé nevěří," varuje Bock.

Odosobněný přístup dnešní mileniálové neodpouštějí. Když jsou nespokojení, odcházejí. Podle posledního průzkumu Deloitte Millennial Survey 2017 je z osmi tisíc respondentů napříč Evropou asi čtyřicet procent z nich připraveno svého zaměstnavatele do dvou let opustit.

Win-win neznamená dostat oběd zdarma

Některé firmy pochopily už před časem, že jestli chtějí uchazeče nalákat a udržet, musí změnit způsob myšlení a přistoupit na nová pravidla hry. Moderní technologické společnosti jako Google, Facebook, Tesla či Twitter začaly už u pohovorů. Vyhýbají se zkoušení jako ve škole, snaží se spíše u adeptů zjistit jejich postoj ke konkrétním problémům, tlačí je do řešení situací.

Firmy také zjednodušily své struktury a fungují méně hierarchicky. Jak uvedla bývalá globální manažerka Hewlett-Packard Senta Čermáková, manažer si dnes musí dát pozor na to, že není polobůh, ale spíš takový pastýř. Nastavuje lidem úkoly, je uprostřed týmů a vtahuje je do vedení a rozhodování.

Společnosti pak logicky přicházejí o svůj komfort. Musí měnit zažitou firemní kulturu a také postoje stávajících zaměstnanců. Mnozí se domnívají, že hlavním výsledkem probíhající změny jsou extravagantní centrály, v nichž lidé dostanou všechno - od oběda zdarma po lékaře a školku pro své děti. To je ale jen vnější obal. "Podstatou úspěšných amerických firem je, že daly lidem maximální svobodu a pohodlí, ale chtějí za to maximální výkon," upozorňuje Čermáková. Stále platí, že firmy fungují primárně za účelem generování zisku.

Jaroslav Řasa z Abry kritizuje, že ne všechny české firmy hladové po mileniálech a obecně po zaměstnancích tento přístup chápou. Jeho kolegyně jasně říká, že si některé korporace uchazeče samy rozmazlily. "Nabízejí lidem jídlo a masérky zdarma, sto tisíc plat - a tím to přepískly. Přitom je to i pro ně nereálné," tvrdí.

Sama Abra si prošla v posledních letech vcelku bolestivým procesem proměny. Jedním z důvodů bylo přesně to, že česká firma ze Stodůlek vyrábějící sofistikovaný software prohrávala boj o IT odborníky a další klíčové lidi s více sexy znějícími firmami typu Google. Řasa a Vondráková přiznávají, že změna se týkala i vybudování nové kantýny či osvěžení prostor jejich centrály. Obědy si ale zaměstnanci musí zaplatit. Řasa zastává princip směny, kdy člověk dostává něco za něco.

Konkrétně na mladé se v Abře rozhodli jít úplně z jiné stránky. Udělali kampaň, v níž hlásají, že u nich se prostě musí "zamakat". "Nehlásí se k nám kvanta lidí, ale když už přijdou, jsou kvalitní," popisují manažeři výsledný efekt. Uchazečům nabízejí vedení projektů, týmy jsou variabilní v reakci na poptávku trhu a každý si může odzkoušet vedení.

Na podobné alternativní modely řízení začíná podle poradenské firmy Extima najíždět v Česku stále více společností. Zavádějí projektové či procesní řízení, dochází k neformálnímu přesouvání zodpovědnosti.

Extima ale upozorňuje, že nejvyšší patra jsou v řadě českých firem stále obsazená. Současní šéfové začínali tak brzy, že se ještě nechystají odejít. První generace šéfů připouští, že se ke svým pozicím probojovali docela rychle. "Trvalo mi přibližně pět let, než jsem si sáhla na první manažerskou roli, takže to šlo poměrně rychle, což určitě byla výhoda té doby," připouští Diana Rádl Rogerová.

"Teď je i na firmách, aby mladým daly prostor být těmi 'kingy' a daly jim vyrůst," uzavírá Jaroslav Řasa. A to je pro řadu matadorů a zakladatelů českých byznysů podobně náročná představa jako pro mladé, kteří se mnohdy vidí v jejich roli jen pár let po nástupu do firmy. Každá generace má v kariéře svoji výzvu.