Pracovní trh se mění. Mileniálové, tedy lidé narození po roce 1985, ve svém počtu předběhli generaci svých rodičů. To znamená, že na trhu jsou v současnosti největší skupinou lidé do 32 let.

Odehrávají se ale i další změny. Na trh vstupují náctiletí (označovaní za generaci "K" nebo "Z"), zároveň s prodlužujícím se aktivním životem jsou mezi zaměstnanci firem i sedmdesátníci.

Zástupci každé z generací jsou nejvíce ovlivněni podmínkami, ve kterých vyrůstali. Každá z generací má odlišné hodnoty, priority, motivaci i pracovní návyky. A firmy by se měly snažit o to, aby rozdílné generace sbližovaly.

Časté je podceňování mladých absolventů a zároveň přílišné kritizování starších zaměstnanců. "K základním problémům mezi mladými a staršími pracovníky vede zcela smysluplná potřeba mladších prosadit se a na druhé straně potřeba starších neztratit svou pozici, důležitost pro společnost a vůbec práci jako takovou," říká Štefan Medzihorský, místopředseda České asociace psychologů práce a organizace.

Řada firem s rozdíly mezi generacemi umí pracovat. Například výrobce sanitární techniky Sanela kombinuje zkušenosti starších a rychlost mladších pracovníků. "Udržujeme neformální prostředí, to věkové rozdíly stírá," dodává Radomír Ambrož, ředitel firmy. Podle něj nezávisí na věku, ale na ochotě vstřebávat nové informace. To je podle něj zásadní rozdíl mezi mladými a zkušenějšími pracovníky.

Když mladí lidé radí zkušenějším

Společnosti často využívají mentoring jako cestu, jak dát starším zaměstnancům najevo, že jsou pro ně důležití. "Když mohou předávat zkušenosti, mají pocit, že jejich práce dává smysl," dodává Medzihorská z asociace psychologů práce.

V řadě firem je ale mentorování spíše o zkušenostech než o věku. Třeba v Seznamu jej hodnotí jako nejrychlejší a nejkvalitnější způsob, jak si vychovat profesionály. Jeden z mentorů programátorů zaškoluje nové kolegy přímo na projektech. Tak mohou začít rychle pomáhat celému týmu.

Stále populárnější je tzv. reverse mentoring, kdy mladší kolega radí staršímu. Většinou se tak děje nenásilnou formou. "Příkladem je spolupráce mezi mladým marketingovým oddělením a zkušenými sládky v oblasti sociálních médií," říká Denisa Mylbachrová ze Staropramenu. Podobnou zkušenost má i Eva Vidimová, která pracuje jako vedoucí směny v Jablotronu. "Někdy se třeba špatně orientuji v e-mailové poště, jindy mi mladší kolega pomůže zařídit konferenční hovor," říká pětapadesátiletá Vidimová.

Pozor na příliš náročné teambuildingy

Další cestou, jak stmelit pracovní kolektiv, je uspořádat teambuilding. I v tomto ohledu je ale třeba brát ohledy na potřeby různých generací. "Akce zaměřené na fyzickou kondici a výkon nejsou pro starší lidi ideál­ní," míní Jana Benešová, metodička z Centra Kašpar. To se na Liberecku věnuje kariérnímu poradenství pro mladé i pro lidi před důchodem.

Odhalit včas mezigenerační konflikty

Dalším nástrojem, který může atmosféru ve firmě zlepšit, je sociální audit. Ten sleduje chod společnosti, analyzuje dokumenty a porady. Jeho součástí jsou také rozhovory se zaměstnanci. Díky němu mohou společnosti odhalit řadu problémů, a to i mezigenerační konflikty. "U firem, kde není otevřená komunikace, často vzniká prominentní skupina lidí, která pak určuje ideálního zaměstnance. Jinde zase může docházet k tomu, že ve snaze nediskriminovat jednu skupinu, diskriminují druhou, a to se na chodu firmy brzo projeví," říká Benešová z Centra Kašpar. V některých firmách k lepší komunikaci přispívá ombudsman, jehož úkolem bývá třeba zprostředkování dialogu mezi řadovými zaměstnanci a vedením firmy, často v otázce sladění práce a rodiny.

Mezigenerační spolupráce

Spolupráce mezi generacemi bývá velké téma v rodinných firmách, často v souvislosti s otázkou nástupnictví. Pokud se ji podaří vyřešit, podnik tím může získat, jako ve společnosti Grund. Jiří Grund mladší převzal firmu od svého otce v roce 2011 a dodnes se s ním o důležitých strategických rozhodnutích radí. Osmašedesátiletý Jiří Grund starší připouští, že v některých oblastech by už stěží držel krok. "Mám problém porozumět novým programům, které řídí ekonomiku a logistiku," říká a dodává, že ho taky někdy nemile překvapuje chování mladých lidí a jejich pracovní morálka. "Příkladem mohou být manuální profese, kde mistři často opakují, že 'mladí nevydrží' a nechtějí pracovat," potvrzuje Grundova slova Ondřej Čapka z týmu poradenství v oblasti lidských zdrojů ve firmě Deloitte.

Lehké to podle něj často ale nemají ani ti mladí, kteří pracovat chtějí. Mohou být zbytečně podceňováni. "K nováčkům na pracovišti už nemůžeme přistupovat stejně jako ke starší generaci, když nastupovala. Dnešní mladí nechtějí strávit celý život v jedné firmě. Očekávají mnohem dřív uznání, respekt a kariérní růst," vysvětluje Čapka.